Мэтт Кандрик, эксперт по международному операционному и коммерческому управлению в сфере питания, задаёт важный вопрос: продолжают ли предприятия формата Food-To-Go (FTG) – готовых блюд и закусок на вынос – в Великобритании страдать от страха перед списаниями и несоответствия бизнес-моделей? Не мешает ли устаревшее розничное мышление росту фудсервиса в ритейле?
Реальность такова: проблема не в коммерческой модели, а в том, как мы её воспринимаем.
Британские операторы утверждают, что их модель оптимизирует прибыльность, но цифры говорят об обратном. В глобальном сравнении ситуация в Великобритании ничем не отличается.
Корпоративные налоговые ставки не могут быть оправданием для различий в стратегиях FTG. В Великобритании налог на прибыль составляет 25% (для малого бизнеса – 19%), в Ирландии – 12,5% на торговый доход и 23% НДС на фудсервис, в Дании и Норвегии – 22%, в Швеции – 20,6%. Несмотря на это, скандинавские ритейлеры делают ставку на премиальный FTG, инвестируют в качество и принимают более высокий уровень списаний как часть ведения бизнеса.
Затраты на рабочую силу тоже не могут быть аргументом. В Великобритании минимальная заработная плата вырастет до £12,21 в час в апреле 2025 года. В Дании, Швеции и Норвегии средние зарплаты ещё выше, но ритейлеры продолжают придерживаться свежих, потенциально убыточных FTG-моделей. Если более высокие затраты на персонал не остановили принятие списаний в других странах, почему британские компании продолжают использовать их как оправдание?
Ритейлеры в Ирландии, Шотландии и Скандинавии ориентируются на продажи. Свежесть = доверие: потребители ожидают всегда заполненных и привлекательных FTG-зон. Европейские операторы розничной торговли воспринимают списания как инвестицию и включают их в P&L (отчёт о прибылях и убытках) для максимизации ежедневных Food-To-Go продаж. Высокие маржи компенсируют потери, так как качество выше, полки заполнены, а цена оправдывает себя.
Во многих британских сетях доминирует противоположное мышление – «сначала списания». FTG-зоны часто недозагружены и не вдохновляют из-за страха потерь. Контроль убытков ставится выше роста продаж, что ограничивает ассортимент и объёмы поставок, а дисконтная культура побеждает стратегию премиального продукта, снижая маржинальность и ухудшая восприятие бренда.
Что нужно изменить?
Ритейлерам необходимо переориентироваться с управления списаниями на развитие продаж и, что ещё важнее, на клиента. Списания в FTG должны рассматриваться как инвестиция в восприятие качества и рост выручки, а не как потеря. Свежесть продаёт, качество продаёт. Лучшие мировые ритейлеры не просто управляют списаниями – они используют их для укрепления доверия клиентов и увеличения повторных покупок.
А как в вашей компании? Стоит ли пересмотреть подход?
