Clever – это пример датской компании, которая развивает сеть зарядных станций для электромобилей и внедряет инновации не только в технологиях, но и в корпоративной культуре. Она демонстрирует, что система без традиционной вертикальной структуры может не только работать, но и быть достаточно успешной. В компании формально отсутствуют руководители, а обязанности распределены между сотрудниками. Такой подход требует высокой дисциплины, открытости и готовности брать на себя ответственность.
Почему это важно? В условиях растущей конкуренции компании всё чаще ищут способы не только привлечь лучших специалистов, но и создать среду, где сотрудники будут чувствовать ответственность за результат. Clever показывает, что распределённое лидерство помогает повысить вовлечённость и избежать излишнего контроля.
Отказ от карьерной лестницы: как сотрудники создают свои роли
Гибкость в карьере сотрудников – ключ к долгосрочной мотивации. В традиционных компаниях путь развития предсказуем: от младших специалистов к руководящим позициям. В Clever всё иначе: роли создаются сотрудниками, если они видят необходимость для компании и своих профессиональных интересов.
Этот подход поддерживает инициативу и профессиональный рост. Миккель Норск, проработав два с половиной года на позиции менеджера по цепочке поставок, почувствовал, что достиг потолка. Он стремился перейти на более стратегическую позицию, но такой роли просто не существовало. Вместо того чтобы искать карьерные перспективы вне компании, он решил создать её самостоятельно. Обратившись к генеральному директору с предложением, он услышал: «Звучит интересно – предложи, как это должно выглядеть». Это стало отправной точкой для создания новой должности – Profit Lead.
Чтобы инициатива была успешной, Миккель обсудил свою новую роль с командой и коллегами из других отделов. Это поддержало его стремление к росту и позволило компании адаптировать структуру под стратегические задачи. Он признаётся: «Если моя роль не оправдает себя, это будет моя ответственность».
Луиза Юргенсен работает в компании уже девять лет. Она прошла путь от работы с клиентами до роли куратора проектов и отмечает, что за это время её друзья сменили три-четыре места работы. «Каждый год я чувствую себя в новой роли», – делится она. Это подчёркивает, что отсутствие жёсткой карьерной лестницы позволяет сотрудникам развиваться и оставаться заинтересованными в своей работе.
При этом стоит помнить, что некоторым сотрудникам может быть сложно работать в условиях неопределённости и без чёткого карьерного плана. Компании, которые рассматривают внедрение такого подхода, должны уделять внимание поддержке сотрудников и гибкости их карьерных путей.
Зарплата без начальника: как проходят переговоры о доходе
Финансовая прозрачность и справедливость – один из сложнейших вызовов в любой компании. В традиционных структурах сотрудники обсуждают зарплаты с руководителем, но в Clever этот процесс устроен иначе: за распределение бюджета отвечает выбранный командой сотрудник, который берёт на себя роль «зарплатного лидера».
Такая модель требует высокой ответственности и доверия внутри коллектива. Николай Йошуа Стенум Йенсен выполняет эту роль с полной отдачей. Его задача – обеспечить справедливое распределение и поддерживать баланс в команде, чтобы заслуги каждого были отражены в доходе. Он признаётся: «Иногда приходится объяснять коллегам, почему невозможно повысить зарплату. Это требует эмоциональной устойчивости и честности».
Чтобы сделать распределение прозрачным, Clever ввела систему «зарплатной ячейки» – группы экспертов, которые проверяют принятые решения и помогают сохранять справедливость. Важно, чтобы даже те сотрудники, которые не привыкли громко заявлять о своих успехах, чувствовали себя оценёнными. Этот подход помогает исключить предвзятость и поддерживает мотивацию.
Важно учитывать, что переговоры о зарплате могут быть сложными и вызывать напряжённость внутри команды. Для успеха необходимо, чтобы сотрудники чувствовали себя комфортно и обладали навыками честного общения и самопрезентации.
Поддержка баланса между работой и личной жизнью
Современный сотрудник ценит компании, которые поддерживают баланс между работой и личной жизнью. Clever стремится показать, что продуктивность и личное благополучие не противоречат друг другу. Сокращённая неделя, удалённый формат и неограниченные оплачиваемые дни для ухода за детьми – часть политики компании, которая позволяет сотрудникам оставаться продуктивными и не испытывать чувства вины за пропущенные рабочие часы.
Йеспер Сварре делится своим опытом. После трёх с половиной месяцев отпуска по уходу за ребёнком он смог работать на сокращённой неделе с сохранением полной зарплаты. Это помогло ему плавно адаптироваться и поддерживать баланс между работой и семейной жизнью.
Мария Луэнс Хирш каждый год проводит четыре недели в Бразилии с семьёй мужа. В других компаниях это могло бы стать проблемой, но в Clever достаточно согласовать поездку с командой. «Коллеги поддержали меня и предложили оставить ноутбук дома, чтобы я могла полностью отключиться», – вспоминает она. Это показывает, что доверие и поддержка коллег помогают избежать эмоционального выгорания и повысить удовлетворённость работой.
При всех преимуществах гибкий график может создавать путаницу и несогласованность в работе команды. Поэтому важно устанавливать чёткие правила взаимодействия, особенно в распределённых коллективах.
Решение сложных вопросов: коллективная ответственность
Не каждый сотрудник привык брать на себя ответственность за сложные вопросы. В классической системе управления такие задачи обычно поручаются начальнику. В Clever, наоборот, если сотрудник замечает проблему, именно он инициирует её обсуждение и поиск решения.
Этот принцип помогает развивать культуру проактивности. Лэрке Эг Нёрмарк рассказывает, как их команда столкнулась с трудностями из-за сложной системы согласований. «Мы не могли принимать ключевые решения без согласования. Это замедляло развитие проекта и вызывало разочарование», – рассказывает она.
Вместо того чтобы ждать внешнего решения, Лэрке предложила распустить команду и перераспределить сотрудников по другим направлениям. И хотя предложение было рискованным, коллеги поддержали её. В результате сотрудники получили больше свободы для принятия решений и начали работать быстрее и эффективнее.
Кристина Рельстед подчёркивает: «В такой структуре нужно уметь признать, что ты не знаешь, как действовать. Это не слабость, а шаг к поиску решения вместе с командой». Такие ситуации показывают, что распределённое лидерство не только расширяет полномочия сотрудников, но и учит их взаимодействовать друг с другом на уровне равных партнёров.
Некоторые сотрудники могут не решаться взять на себя инициативу из-за страха ошибки. Важно создать такую культуру, которая поддерживает людей и помогает им справляться с неудачами.
Поддержка и рост через ошибки
Культура поддержки в момент ошибок помогает сотрудникам развиваться и пробовать новые роли без страха провала. Clever подчёркивает: ошибки – это не повод для наказания, а возможность научиться и вырасти профессионально.
Кристина Мехленбург подчёркивает, что ценятся не только профессиональные навыки, но и личные качества: «Мне сказали: «Технические нюансы ты выучишь, а твоё умение планировать – это настоящий актив». Так я получила работу своей мечты». Это пример того, как ценность сотрудника выходит за рамки формальных знаний и охватывает его индивидуальные черты.
Симон Томмеруп, разработчик, рассказывает: «Здесь побеждает не старший по должности, а лучший аргумент». Это мотивирует сотрудников предлагать свои идеи, не опасаясь критики, и стимулирует честное обсуждение.
Марианна Васберг говорит: «За первый год работы я попробовала себя в нескольких ролях, допустила немало ошибок, но всегда получала поддержку от коллег. Мне дали понять, что ошибки – это нормально, главное – делать выводы и двигаться дальше».
Катрин Эгхольм подтверждает: «Каждый день я выполняю задачи, которые помогают мне расти профессионально. Это похоже на самообразование в реальном времени». Поддержка и обучение на практике помогают сотрудникам чувствовать себя уверенно и расширять свои компетенции.
Корпоративная культура, которая позволяет ошибаться и учиться на ошибках, способствует не только профессиональному росту, но и созданию атмосферы доверия и открытости в компании. Такой подход помогает не только развивать сотрудников, но и усиливает сплочённость коллектива.
Блог про АЗС и придорожный сервис в мире
Опыт компании Clever показывает, что отказ от традиционной иерархии и внедрение распределённого лидерства требуют доверия, ответственности и открытости. Такой подход помогает сотрудникам расти профессионально и повышает их вовлечённость в процессы компании.
Для компаний, работающих в конкурентной среде, такие методы могут стать ключом к успеху и удержанию талантливых сотрудников. В сетях АЗС и сервисных компаниях внедрение подобных практик способно улучшить внутреннюю культуру и повысить удовлетворённость клиентов благодаря высокому уровню командного взаимодействия.
