Вопрос мотивации персонала АЗС сложно переоценить. Топ-менеджмент сетей хочет, чтобы персонал работал с максимальной отдачей.
А насколько успешно это получается – видно на АЗС. На одних автозаправочных станциях персонал старается больше. Сразу заметно, что они собраны, целеустремлены, хотят продать и дорожат своей работой. На других персонал чувствует себя более комфортно, вальяжно. По их лицам можно прочитать: «Может быть у нас не так хорошо как на АЗС лидеров рынка, но мы не надоедаем клиентам предложениями и, вообще, мы так давно работаем, начальство это знает, с этим смирилось и ничего сделать с нами не может».
Мы в Petroleum Business School считаем, что отношение сотрудников к работе напрямую зависит от одного ключевого фактора – желания управляющего АЗС сохранить персонал, сократить текучесть или наоборот постоянно обновлять, подбирать, обучать, растить и увольнять подчиненных. Борьбу с текучестью, можем назвать, условно, «семейной компанией», а второй подход назовем: «фастфуд» (поскольку именно такой подход работы с персоналом применяется в лидирующих компаниях этой сферы).
Когда речь заходит о мотивации персонала, все сразу думают о деньгах. Как платим – так и работать будут. Это не совсем так. Материальная мотивация, в основном, привлекает претендентов на должность сотрудников АЗС. После вступления оператора в должность, в силу вступает нематериальная мотивация, которая зависит от управляющего АЗС. Да, есть еще штрафы и премии, конкурсы и акции, все это работает с опытными сотрудниками, но позже.
В первые месяцы работы на новом месте мотивация любого сотрудника максимальна. Но с первых дней новичек понимает, какая система работает. В фастфуде стараются, развиваются, карьерно растут. А в семейной – наоборот: шарятся, отдыхают, подставляют, спихивают задания друг на друга. Это зависит от одного человека – руководителя АЗС, от его умений и желания подбирать, обучать, развивать и увольнять персонал. Новому сотруднику сразу заметно в какую компанию он попал.
Вот несколько признаков, по которым можно отличить «семейную компанию» от «фастфуда»:
- Контроль. В семейной компании есть доверие, контроль – признак недоверия. Его отсутствие приводит к снижению стандартов чистоты, внешнего вида и обслуживания клиентов. В фастфуде постоянный контроль осуществляется с помощью ежедневного заполнения чек-листов, отчетам руководству, проверок со стороны внешних и внутренних служб. Существует система контроля, а не точечные бессистемные, не периодические «вылазки» руководства.
- Отношение к нарушениям. В семейной компании их прощают. Конечно, могут поругать, но, все равно, простят. На то он и начальник (может у него в семье не все ладится). Мы, подчиненные, потерпим и будем работать как раньше. В фастфуде за нарушения установлены четкие взыскания. Всем известны правила игры. Украл – возместил в тройном размере, не вышел на работу без уважительной причины – штраф. Три предупреждения – уволен.
- Отношение к заработной плате. В одной – зарплату «дают», в другой «зарабатывают». В семейной компании управляющий станцией не объясняет структуру заработной платы подчиненному: «Скажи спасибо, что нам столько начислили». Подчиненному не понятно, , что он должен делать, чтобы зарабатывать больше. (Это уже касается материальной мотивации) В фастфуде каждый оператор четко понимает где ставка за топливо, а где проценты от продажи омывателя, кофе и хот-догов. Где штраф за недостачу, и премия, начисленная по оценке тайного покупателя. Понимает, какие усилия нужно приложить, и что сделать, чтобы заработать.
- Отношение к руководству. В семейной компании к менеджменту сети отношение похоже на смесь раболепия и растерянности с осознанием их всемогущества. А также готовность снести наказание. В фастфуде – готовность выслушать замечания с благодарностью, что менеджер мог заметить те ошибки, дополнения, улучшения.
- Отношение к ошибкам. В семейной компании – принято неистово оправдываться. Спихивать вину на других людей и службы, мол, «так было всегда». А потом и оправдания, что менеджмент компании не обеспечил, не проконтролировал и не указал. В фастфуде – признание и быстрое исправление.
- Карьерный рост. В семейной компании встречается очень редко, ведь должность у человека не по заслугам, а по знакомству или родству. Персоналу известно, что «продвинуться по службе» здесь очень сложно. «Так зачем стараться? На моей памяти никто из операторов директором не стал». В фастфуде, наоборот много примеров стремительного карьерного роста, когда за несколько месяцев операторы становились управляющим АЗС. «Я тоже так хочу! – рассуждает молодой, перспективный оператор. – Я приложу все усилия!»
- Отношение к увольнениям. В семейной компании их стараются избежать. Управляющий думает про своего подчиненного: «Ты работаешь плохо, но ты уже обученный, тут все знаешь, как-никак, но работаешь. В смены выходишь. Если тебя уволить, придется мне, управляющему, выходить в смену вместо тебя. Работай пока». И это «пока» тянется годами. Такой персонал не мотивирован и думает так: «Да за такую зарплату здесь никто работать не будет, иначе давно нашли бы мне замену. Какой смысл мне стараться?». Мало того, это отношение к работе, как «зараза», моментально распространяется на весь коллектив.
В компаниях фастфуда считается, что увольнения – нормальный процесс. «Жалко расставаться, но нужно, у этого подчиненного есть три предупреждения, нужно быстро найти и обучить замену» Управляющий этого не боится, умеет и знает как все организовать. Эту ситуацию видят другие сотрудники и стараются качественно выполнять свою работу. Потому что за систематические нарушения можно потерять место работы. - Отношение к передаче информации и слухам. В семейной компании информацию скрывают и выдают «кому нужно». Управляющий АЗС редко доносит информацию с собраний до персонала. Может поделится с одним подчиненным, а тот по секрету расскажет друзьям. Но не всем. Иногда с помощью такой информации руководитель может “поймать подчиненного на крючок”: «А ты разве не знал, что мы должны... Об этом все знают». Процветают двойные стандарты, формализм и частичное исполнение инструкций. В фастфуде управляющий старается донести до каждого подчиненного любую корпоративную информацию, стандарты, распоряжения, чтобы все подчиненные четко понимали цели и приоритеты компании, в которой они работают.
- Отношение к работе. В семейной компании часто царит такая атмосфера: «Я давно бы уволился, но другой работы нет». Именно такое отношение провоцирует в сотруднике молчаливое согласие с любым распоряжением руководства. И, как не парадоксально, вместе с тем - полное невыполнение. Иногда согласие выполнять, а иногда подчиненный открыто может заявить руководителю: “Я выполнять это не буду”. И ничего. Руководитель боится уволить подчиненного, и, иногда, не имеет рычагов управления. В фастфуде: «У меня есть цель – заработать больше, получить опыт, должность, развиваться и стать менеджером».
- Отношение к воровству. В семейной компании случается довольно часто. Мне приходилось делать инвентаризации на станциях, где суммы недостач по магазину превышали тысячи долларов. Иногда и сам руководитель АЗС потворствует или закрывать глаза на подобные схемы. «Если менеджмент компании, с одной стороны не доплачивает нам зарплату, а с другой стороны не контролирует магазин – «Гуляем, пока не накрыли! Когда недостача обнаружится – поругают, но не выгонят же. Кто здесь, кроме нас, еще работать будет?». В фастфуде, недостача и воровство – ЧП и причина увольнения. И об этом тоже знают все. Украл – уволен.
Возможно, вы могли узнали знакомые ситуации или особенности каких-то компаний. Важно понимать, что от навыков руководителя АЗС и корпоративных правил и стандартов как привлекать претендентов, подбирать, обучать и контролировать персонал зависит очень многое.
Андрей Копылов, ведущий тренер Petroleum Business School – обучение специалистов топливных компаний.
